國家半導(dǎo)體照明工程研發(fā)及產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)研究院指出，2014年上半年半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)共發(fā)生19起重要的并購交易，其中披露的交易總金額近100億元人民幣。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，2014年LED產(chǎn)業(yè)并購案例超過30起。
并購重組現(xiàn)象在LED行業(yè)早已屢見不鮮。由于現(xiàn)今的LED照明行業(yè)還處在上升期，未達(dá)到成熟階段，產(chǎn)業(yè)格局有待完善，行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)，企業(yè)間的并購重組行為不可避免。
并購的雙方企業(yè)都希望借助并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�(jīng)濟(jì)，在資本、技術(shù)、品牌、渠道、人才等多方面實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)到利益的最大化。
然而，并購不全是成功的，它的失敗率也不低。根據(jù)美國貝恩公司對(duì)100家并購活動(dòng)的調(diào)查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產(chǎn)了；剩下80％的并購案中，有56％的并購由于整合工作沒做好，沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，只有24％的并購是取得成功的。
并購之后的整合存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，并購后雙方在企業(yè)文化、經(jīng)營方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，發(fā)展目標(biāo)能否達(dá)成一致等等，都沒辦法在并購的前期就完全預(yù)知，這給整合階段帶來了不少難度。
并購容易，整合太難。如何有效地規(guī)避整合帶來的風(fēng)險(xiǎn)，是每一個(gè)意圖并購的企業(yè)首先應(yīng)該思考清楚的問題。
并購迭起 不乏失效案
國家半導(dǎo)體照明工程研發(fā)及產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)研究院表示，2014年中國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)向應(yīng)用驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，發(fā)展勢頭良好，產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長。代表企業(yè)、上市公司表現(xiàn)搶眼，企業(yè)整合拆分動(dòng)作連連，產(chǎn)業(yè)格局加速調(diào)整。
相對(duì)于前幾年，2014年企業(yè)并購現(xiàn)象更頻繁。據(jù)筆者初步統(tǒng)計(jì)，去年整個(gè)LED行業(yè)從1月到12月，每個(gè)月都會(huì)披露出1-6個(gè)比較重大的企業(yè)并購案例。
而從2014年行業(yè)內(nèi)披露的多起并購案例可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)不盡相同。例如長方照明收購康銘盛六成股權(quán)，意在構(gòu)建中下游渠道品牌優(yōu)勢；華燦光電擬以2400萬元認(rèn)購韓國Semicon Light 10%的股份，意在擴(kuò)大國際上高端市場的銷售規(guī)模，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場美譽(yù)度；清華同方收購真明麗52.28％股權(quán)，是想迅速擴(kuò)張其LED業(yè)務(wù)；勤上光電擬3761萬收購彩易達(dá)51%股權(quán)，是想借助彩易達(dá)在顯示屏領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化其產(chǎn)業(yè)布局等等。
無論企業(yè)并購是出于何種具體的目的，最終都會(huì)回歸到并購的雙方想實(shí)現(xiàn)利益最大化，達(dá)到“雙贏”的局面。
然而，在眾多并購案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，遠(yuǎn)方光電擬不超過6500萬元交易價(jià)，購買先進(jìn)光電相關(guān)資產(chǎn)，最終卻因雙方對(duì)具體交易條款無法達(dá)成一致，遠(yuǎn)方光電終止收購案。據(jù)悉，近年來先進(jìn)光電在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)了狀況，亟需資金支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)，而這次收購案雙方在股權(quán)、價(jià)格、管理等方面條件沒有達(dá)成一致，先進(jìn)光電只能另尋它途。
再如，去年6月長方照明發(fā)布增發(fā)股份收購資產(chǎn)報(bào)告書，計(jì)劃以發(fā)行股份方式支付交易對(duì)價(jià)總計(jì)4.488億元，收購康銘盛61％的股權(quán)。去年8月15日，其接到中國證監(jiān)會(huì)通知，因參與本次重組的有關(guān)方面涉嫌違法被稽查立案，其并購重組申請(qǐng)被暫停審核。長方照明對(duì)于康銘盛的估值太“離譜”遭受外界質(zhì)疑。
對(duì)于此類失效的并購案，東北證券項(xiàng)目總監(jiān)張莫非坦言，處于資金困境中的企業(yè)，收購案例會(huì)存在很多不確定因素，就像男女相親一樣，總會(huì)存在這樣或者那樣的問題。
鳳博投資董事長常軍則表示：“一個(gè)項(xiàng)目談下來至少要半年至一年，這個(gè)漫長的周期也考驗(yàn)著雙方的心理博弈，在長達(dá)數(shù)月的重組過程中極易發(fā)生變數(shù)。”并且他認(rèn)為并購終止70%～80%是由于評(píng)估價(jià)值不一致這個(gè)因素所導(dǎo)致。“評(píng)估分歧確實(shí)是并購終止的主要原因，我認(rèn)為上市公司并購重組，尤其是收購非上市公司股權(quán)，超過60%的都是價(jià)格問題。”
并購容易 整合難
在LED企業(yè)頻繁并購的背后，有來自企業(yè)自身發(fā)展需要，也有來自國家政策的支持。近年來，就國內(nèi)的并購環(huán)境而言，屬于政策利好型，國家出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)。
自2010始，政府出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組的政策，涉及金融、財(cái)稅、行政等多個(gè)方面。2013年1月，工信部、發(fā)改委、證監(jiān)會(huì)等部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》，主要涉及九大行業(yè)的900多家上市公司。
2014年3月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，在行政審批等方面放寬尺度，為企業(yè)的兼并重組厘清障礙。根據(jù)其內(nèi)容，除“借殼上市”、“發(fā)行股份購買資產(chǎn)”需要證監(jiān)會(huì)審批外，其他并購重組均取消行政審核。
在如此寬松的政策條件下，LED企業(yè)的并購似乎變得更加容易。不過，并購容易，整合難。并購本身就是企業(yè)的一種風(fēng)險(xiǎn)投資行為，整個(gè)過程從開始到結(jié)束都存在不少的難度。
LED企業(yè)并購最大的風(fēng)險(xiǎn)不是前期審核、談判階段容易出現(xiàn)變數(shù)而終止，而是后期的整合階段有諸多風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致最終達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益。
首先，估值風(fēng)險(xiǎn)。由于并購雙方的信息不對(duì)稱，并購方在前期對(duì)被并購方的信息掌握不夠全面和真實(shí)，無法準(zhǔn)確判斷被并購方的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力，過于高估被并購方的價(jià)值和資產(chǎn)，以至于在并購?fù)瓿芍筘?fù)擔(dān)過重，難以彌補(bǔ)損失。
其次，管理風(fēng)險(xiǎn)。并購的雙方在企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理制度、經(jīng)營理念、工作習(xí)慣等方面存在差異，如果并購?fù)瓿珊�，雙方在企業(yè)文化、管理方式等方面沒辦法達(dá)成一致或者很好地協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)管理失控，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，帶來巨大的麻煩。
再次，人事風(fēng)險(xiǎn)。并購之后，如果被并購企業(yè)的控制和管理權(quán)發(fā)生變化，必然會(huì)帶來一系列的人事變動(dòng)，例如高層管理的變動(dòng)，員工的調(diào)整等等。如果并購方無法妥善安置被并購方的員工，會(huì)造成核心人才大量流失，增加管理和運(yùn)營成本，加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
最后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在并購之后，由于并購方案策劃有誤，雙方在技術(shù)、資金、渠道、經(jīng)營等等上面無法形成協(xié)同效應(yīng)，難以做到優(yōu)勢互補(bǔ)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完成并購預(yù)期目標(biāo)有難度，易出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)。例如，對(duì)于跨界并購的企業(yè)而言，由于對(duì)不相關(guān)的領(lǐng)域涉入過寬過深，又缺乏與之匹配的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟(jì)。
規(guī)避并購整合風(fēng)險(xiǎn) 1＋1>2
LED企業(yè)如何有效地規(guī)避并購整合所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“1＋1>2”的效應(yīng)？在并購前后做好充分的準(zhǔn)備工作，或許是防范并購風(fēng)險(xiǎn)最有效的做法。
首先，并購前合理定位目標(biāo)企業(yè)，對(duì)其準(zhǔn)確評(píng)估。并購企業(yè)在并購之前需要做好長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，既要對(duì)整個(gè)LED行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求，以及自身發(fā)展目標(biāo)有整體、準(zhǔn)確的把握，也要對(duì)自身的核心競爭力和發(fā)展短板有客觀的判斷，選擇符合自身戰(zhàn)略布局的并購目標(biāo)，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。
其中需特別注意對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的分析與評(píng)估，對(duì)其盡可能準(zhǔn)確地估值，以減少信息不對(duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢劣勢、發(fā)展?jié)摿�，以及企業(yè)文化、管理方式、盈利能力、資產(chǎn)財(cái)務(wù)情況、生產(chǎn)經(jīng)營能力等等進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)估。
其次，做好資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作。在并購活動(dòng)的準(zhǔn)備工作中，為了避免財(cái)務(wù)上不必要的麻煩，并購企業(yè)需要對(duì)并購各個(gè)環(huán)節(jié)的資金支出做出核算，制定資金支出預(yù)算方案。對(duì)支出時(shí)間、數(shù)量、金額等等加以預(yù)估，也方便保證并購所需資金及時(shí)到位。
此外，并購前也要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、債務(wù)有所調(diào)查和了解。如果目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)資金困境、負(fù)債嚴(yán)重的情況，在并購之前雙方要先做好這方面的協(xié)商工作，明確雙方在財(cái)務(wù)、債務(wù)等資金上的權(quán)責(zé)關(guān)系，避免資金債務(wù)糾紛。
最后，并購后做好整合工作。整合工作是并購后最關(guān)鍵的工作，關(guān)系到并購的最終結(jié)果。
在管理上，并購后，并購方需要對(duì)被并購方的企業(yè)文化、管理制度、發(fā)展理念等進(jìn)行客觀評(píng)判，建立起一套適合駕馭新企業(yè)的管理體系。
在人事上，并購后，并購方還需對(duì)并購方的員工做好思想工作，盡可能留下其核心人才資源，重新對(duì)其所有員工進(jìn)行評(píng)估，采取優(yōu)勝劣汰的用人體制，建立相對(duì)健全的人才隊(duì)伍。
在生產(chǎn)經(jīng)營上，并購后，并購方需要根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)被并購方的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，保證其核心生產(chǎn)力能達(dá)到并購企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的要求。并購企業(yè)需建立起一個(gè)新的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營體系，使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。
在LED行業(yè)趨向成熟的過程中，產(chǎn)業(yè)格局加速調(diào)整，只有優(yōu)勢企業(yè)才能免遭市場淘汰。并購整合無疑是LED企業(yè)加強(qiáng)競爭力，迅速達(dá)到規(guī)�；挠行緩街�。不過，它也相當(dāng)考驗(yàn)企業(yè)的實(shí)力，只有有效地規(guī)避并購整合帶來的風(fēng)險(xiǎn)，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)并購所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。
并購重組現(xiàn)象在LED行業(yè)早已屢見不鮮。由于現(xiàn)今的LED照明行業(yè)還處在上升期，未達(dá)到成熟階段，產(chǎn)業(yè)格局有待完善，行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)，企業(yè)間的并購重組行為不可避免。
并購的雙方企業(yè)都希望借助并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)�；�(jīng)濟(jì)，在資本、技術(shù)、品牌、渠道、人才等多方面實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)到利益的最大化。
然而，并購不全是成功的，它的失敗率也不低。根據(jù)美國貝恩公司對(duì)100家并購活動(dòng)的調(diào)查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產(chǎn)了；剩下80％的并購案中，有56％的并購由于整合工作沒做好，沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，只有24％的并購是取得成功的。
并購之后的整合存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，并購后雙方在企業(yè)文化、經(jīng)營方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，發(fā)展目標(biāo)能否達(dá)成一致等等，都沒辦法在并購的前期就完全預(yù)知，這給整合階段帶來了不少難度。
并購容易，整合太難。如何有效地規(guī)避整合帶來的風(fēng)險(xiǎn)，是每一個(gè)意圖并購的企業(yè)首先應(yīng)該思考清楚的問題。
并購迭起 不乏失效案
國家半導(dǎo)體照明工程研發(fā)及產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)研究院表示，2014年中國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)從技術(shù)驅(qū)動(dòng)向應(yīng)用驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，發(fā)展勢頭良好，產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長。代表企業(yè)、上市公司表現(xiàn)搶眼，企業(yè)整合拆分動(dòng)作連連，產(chǎn)業(yè)格局加速調(diào)整。
相對(duì)于前幾年，2014年企業(yè)并購現(xiàn)象更頻繁。據(jù)筆者初步統(tǒng)計(jì)，去年整個(gè)LED行業(yè)從1月到12月，每個(gè)月都會(huì)披露出1-6個(gè)比較重大的企業(yè)并購案例。
而從2014年行業(yè)內(nèi)披露的多起并購案例可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)不盡相同。例如長方照明收購康銘盛六成股權(quán)，意在構(gòu)建中下游渠道品牌優(yōu)勢；華燦光電擬以2400萬元認(rèn)購韓國Semicon Light 10%的股份，意在擴(kuò)大國際上高端市場的銷售規(guī)模，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場美譽(yù)度；清華同方收購真明麗52.28％股權(quán)，是想迅速擴(kuò)張其LED業(yè)務(wù)；勤上光電擬3761萬收購彩易達(dá)51%股權(quán)，是想借助彩易達(dá)在顯示屏領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化其產(chǎn)業(yè)布局等等。
無論企業(yè)并購是出于何種具體的目的，最終都會(huì)回歸到并購的雙方想實(shí)現(xiàn)利益最大化，達(dá)到“雙贏”的局面。
然而，在眾多并購案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，遠(yuǎn)方光電擬不超過6500萬元交易價(jià)，購買先進(jìn)光電相關(guān)資產(chǎn)，最終卻因雙方對(duì)具體交易條款無法達(dá)成一致，遠(yuǎn)方光電終止收購案。據(jù)悉，近年來先進(jìn)光電在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)了狀況，亟需資金支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)，而這次收購案雙方在股權(quán)、價(jià)格、管理等方面條件沒有達(dá)成一致，先進(jìn)光電只能另尋它途。
再如，去年6月長方照明發(fā)布增發(fā)股份收購資產(chǎn)報(bào)告書，計(jì)劃以發(fā)行股份方式支付交易對(duì)價(jià)總計(jì)4.488億元，收購康銘盛61％的股權(quán)。去年8月15日，其接到中國證監(jiān)會(huì)通知，因參與本次重組的有關(guān)方面涉嫌違法被稽查立案，其并購重組申請(qǐng)被暫停審核。長方照明對(duì)于康銘盛的估值太“離譜”遭受外界質(zhì)疑。
對(duì)于此類失效的并購案，東北證券項(xiàng)目總監(jiān)張莫非坦言，處于資金困境中的企業(yè)，收購案例會(huì)存在很多不確定因素，就像男女相親一樣，總會(huì)存在這樣或者那樣的問題。
鳳博投資董事長常軍則表示：“一個(gè)項(xiàng)目談下來至少要半年至一年，這個(gè)漫長的周期也考驗(yàn)著雙方的心理博弈，在長達(dá)數(shù)月的重組過程中極易發(fā)生變數(shù)。”并且他認(rèn)為并購終止70%～80%是由于評(píng)估價(jià)值不一致這個(gè)因素所導(dǎo)致。“評(píng)估分歧確實(shí)是并購終止的主要原因，我認(rèn)為上市公司并購重組，尤其是收購非上市公司股權(quán)，超過60%的都是價(jià)格問題。”
并購容易 整合難
在LED企業(yè)頻繁并購的背后，有來自企業(yè)自身發(fā)展需要，也有來自國家政策的支持。近年來，就國內(nèi)的并購環(huán)境而言，屬于政策利好型，國家出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)。
自2010始，政府出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組的政策，涉及金融、財(cái)稅、行政等多個(gè)方面。2013年1月，工信部、發(fā)改委、證監(jiān)會(huì)等部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》，主要涉及九大行業(yè)的900多家上市公司。
2014年3月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，在行政審批等方面放寬尺度，為企業(yè)的兼并重組厘清障礙。根據(jù)其內(nèi)容，除“借殼上市”、“發(fā)行股份購買資產(chǎn)”需要證監(jiān)會(huì)審批外，其他并購重組均取消行政審核。
在如此寬松的政策條件下，LED企業(yè)的并購似乎變得更加容易。不過，并購容易，整合難。并購本身就是企業(yè)的一種風(fēng)險(xiǎn)投資行為，整個(gè)過程從開始到結(jié)束都存在不少的難度。
LED企業(yè)并購最大的風(fēng)險(xiǎn)不是前期審核、談判階段容易出現(xiàn)變數(shù)而終止，而是后期的整合階段有諸多風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致最終達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益。
首先，估值風(fēng)險(xiǎn)。由于并購雙方的信息不對(duì)稱，并購方在前期對(duì)被并購方的信息掌握不夠全面和真實(shí)，無法準(zhǔn)確判斷被并購方的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力，過于高估被并購方的價(jià)值和資產(chǎn)，以至于在并購?fù)瓿芍筘?fù)擔(dān)過重，難以彌補(bǔ)損失。
其次，管理風(fēng)險(xiǎn)。并購的雙方在企業(yè)文化、價(jià)值觀和管理制度、經(jīng)營理念、工作習(xí)慣等方面存在差異，如果并購?fù)瓿珊�，雙方在企業(yè)文化、管理方式等方面沒辦法達(dá)成一致或者很好地協(xié)調(diào)，容易出現(xiàn)管理失控，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，帶來巨大的麻煩。
再次，人事風(fēng)險(xiǎn)。并購之后，如果被并購企業(yè)的控制和管理權(quán)發(fā)生變化，必然會(huì)帶來一系列的人事變動(dòng)，例如高層管理的變動(dòng)，員工的調(diào)整等等。如果并購方無法妥善安置被并購方的員工，會(huì)造成核心人才大量流失，增加管理和運(yùn)營成本，加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
最后，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在并購之后，由于并購方案策劃有誤，雙方在技術(shù)、資金、渠道、經(jīng)營等等上面無法形成協(xié)同效應(yīng)，難以做到優(yōu)勢互補(bǔ)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完成并購預(yù)期目標(biāo)有難度，易出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)和范圍不經(jīng)濟(jì)。例如，對(duì)于跨界并購的企業(yè)而言，由于對(duì)不相關(guān)的領(lǐng)域涉入過寬過深，又缺乏與之匹配的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟(jì)。
規(guī)避并購整合風(fēng)險(xiǎn) 1＋1>2
LED企業(yè)如何有效地規(guī)避并購整合所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“1＋1>2”的效應(yīng)？在并購前后做好充分的準(zhǔn)備工作，或許是防范并購風(fēng)險(xiǎn)最有效的做法。
首先，并購前合理定位目標(biāo)企業(yè)，對(duì)其準(zhǔn)確評(píng)估。并購企業(yè)在并購之前需要做好長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，既要對(duì)整個(gè)LED行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求，以及自身發(fā)展目標(biāo)有整體、準(zhǔn)確的把握，也要對(duì)自身的核心競爭力和發(fā)展短板有客觀的判斷，選擇符合自身戰(zhàn)略布局的并購目標(biāo)，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。
其中需特別注意對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的分析與評(píng)估，對(duì)其盡可能準(zhǔn)確地估值，以減少信息不對(duì)稱所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢劣勢、發(fā)展?jié)摿�，以及企業(yè)文化、管理方式、盈利能力、資產(chǎn)財(cái)務(wù)情況、生產(chǎn)經(jīng)營能力等等進(jìn)行相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)估。
其次，做好資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作。在并購活動(dòng)的準(zhǔn)備工作中，為了避免財(cái)務(wù)上不必要的麻煩，并購企業(yè)需要對(duì)并購各個(gè)環(huán)節(jié)的資金支出做出核算，制定資金支出預(yù)算方案。對(duì)支出時(shí)間、數(shù)量、金額等等加以預(yù)估，也方便保證并購所需資金及時(shí)到位。
此外，并購前也要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、債務(wù)有所調(diào)查和了解。如果目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)資金困境、負(fù)債嚴(yán)重的情況，在并購之前雙方要先做好這方面的協(xié)商工作，明確雙方在財(cái)務(wù)、債務(wù)等資金上的權(quán)責(zé)關(guān)系，避免資金債務(wù)糾紛。
最后，并購后做好整合工作。整合工作是并購后最關(guān)鍵的工作，關(guān)系到并購的最終結(jié)果。
在管理上，并購后，并購方需要對(duì)被并購方的企業(yè)文化、管理制度、發(fā)展理念等進(jìn)行客觀評(píng)判，建立起一套適合駕馭新企業(yè)的管理體系。
在人事上，并購后，并購方還需對(duì)并購方的員工做好思想工作，盡可能留下其核心人才資源，重新對(duì)其所有員工進(jìn)行評(píng)估，采取優(yōu)勝劣汰的用人體制，建立相對(duì)健全的人才隊(duì)伍。
在生產(chǎn)經(jīng)營上，并購后，并購方需要根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)被并購方的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，保證其核心生產(chǎn)力能達(dá)到并購企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的要求。并購企業(yè)需建立起一個(gè)新的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營體系，使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。
在LED行業(yè)趨向成熟的過程中，產(chǎn)業(yè)格局加速調(diào)整，只有優(yōu)勢企業(yè)才能免遭市場淘汰。并購整合無疑是LED企業(yè)加強(qiáng)競爭力，迅速達(dá)到規(guī)�；挠行緩街�。不過，它也相當(dāng)考驗(yàn)企業(yè)的實(shí)力，只有有效地規(guī)避并購整合帶來的風(fēng)險(xiǎn)，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)并購所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。
