來自文化差異的危害

麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業(yè)兼并購的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng)，也不是兩家企業(yè)合并或兼并后不能提升它的業(yè)績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會出現(xiàn)很大的分歧。這反映了許多企業(yè)的兼并購只看財務(wù)業(yè)績，成本收益，收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風(fēng)格上的諸多不同。在相同國度里的兼并購，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區(qū)別、管理體制和管理文化的區(qū)別不會太大，由于本身是在一個同樣的市場當(dāng)中，企業(yè)對于風(fēng)險的評估和化解風(fēng)險的能力相對來說都比較強。

但在走向世界的過程中，它們在文化背景、行業(yè)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等方面所面臨的更大挑戰(zhàn)就不得不一一浮現(xiàn)。在走向國際市場的同時，牽涉到很多政府間的協(xié)調(diào)、高管間的協(xié)調(diào)、法律法規(guī)和風(fēng)險方面的協(xié)調(diào)，特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持敵對態(tài)度。這些風(fēng)險甚至中國企業(yè)前所未見。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對于一個企業(yè)的兼并成功與否非常重要。因為據(jù)說，百日之內(nèi)很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時期，員工、領(lǐng)導(dǎo)、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿，兼并之后的風(fēng)險，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業(yè)文化，如何形成新的機制，從而改變和創(chuàng)新企業(yè)文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應(yīng)該是進入一個執(zhí)行的過程。

據(jù)介紹，因為東西方歷史文化積淀的千差萬別，在管理上中國企業(yè)與歐美企業(yè)的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)過理解行為方式和價值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業(yè)整合的內(nèi)涵。中國企業(yè)進行跨境并購，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚吃小魚的并購意味截然相反，有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這也顯示了中國企業(yè)收購發(fā)達國家的先進企業(yè)的時候，無形中已可能產(chǎn)生了一直“技不如人”的菲薄心理，對自身的管理制度和人員素質(zhì)的質(zhì)疑，對標(biāo)的企業(yè)原有管理班子產(chǎn)生依賴，不敢改動管理架構(gòu)和經(jīng)營模式，也就無法順利完成必須的重組改革。中國企業(yè)對跨境跨文化管理經(jīng)驗的缺乏，加上東方官僚層級制和西方扁平化管理差異等文化習(xí)慣和管理風(fēng)格沖突的問題，都阻礙了中國企業(yè)實現(xiàn)海外整合的目標(biāo)。

兼并企業(yè)尋求新的機遇，本身是不錯的發(fā)展捷徑，對于成本下降的空間，行業(yè)結(jié)構(gòu)，整個生產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，通過降低成本進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域、進入新的區(qū)域市場，都有著巨大的價值提升的空間。從文化上，盡管兩個不同國籍背景的企業(yè)在語言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個公司所追求的目標(biāo)上，從企業(yè)文化上卻可以非常相通。對于成功進行跨境并購的企業(yè)雙方，追求文化上的統(tǒng)一，或者說文化當(dāng)中的互補，是不可忽視的一大重點。

尾聲

大凡企業(yè)進行兼并購的目的，都是逃不開或通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更強大團隊，或收購對方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略。然而，順利完成交易交割，并不是并購的終點，并購后平穩(wěn)完成，整合并實現(xiàn)潛在價值，贏取“1+1>2”的結(jié)果，并購才算功德圓滿。誠如某位行業(yè)人士所言，通向跨境并購的康莊大道，沒有現(xiàn)成的法則，企業(yè)只能根據(jù)自身的情況，踏上自己的海外并購征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業(yè)跨國配對都能獲得更上一層樓的美好發(fā)展前景，有緣千里來“相親”，“對頭”也自成“佳偶”。