如果我們把并購(gòu)比作婚姻，跨境并購(gòu)就好比一場(chǎng)跨國(guó)婚姻。按這邏輯，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)進(jìn)行并購(gòu)，也就等同是一個(gè)中國(guó)小伙娶了個(gè)洋媳婦。在擁有不同種族文化背景的大前提下，兩者之間漂洋過海的結(jié)合，最終能否演繹成一段良緣佳話——怎樣才能突破隔膜藩籬，“百年好合”、“共諧連理”、“開枝散葉”？這個(gè)問題，中國(guó)小伙要想，中國(guó)企業(yè)也注定無(wú)從回避。

 為什么要跨境并購(gòu)

自今年的3月底以降，先是由金沙江創(chuàng)投牽頭收購(gòu)飛利浦Lumileds80.1%股份，再來是7月19日后，深科技聯(lián)營(yíng)公司開發(fā)晶要收購(gòu)美國(guó)BridgeLux100%股權(quán)，同月下旬（21日），飛樂音響又發(fā)布一則公告：因?yàn)?ldquo;愛得心切”，以一封非約束性函主動(dòng)隔空“提親”，搶先向德國(guó)歐司朗擬分拆的渠道業(yè)務(wù)伸出了收購(gòu)的橄欖枝。前后不到半年的時(shí)間內(nèi)，陸續(xù)吹出了三宗引人遐想聯(lián)翩的中國(guó)LED行業(yè)跨境并購(gòu)風(fēng)聲，聲聲入耳。

截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購(gòu)基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當(dāng)日，金沙江資本的創(chuàng)始人伍伸俊對(duì)記者如是說，“現(xiàn)在正是中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)候”，“中國(guó)擁有龐大的市場(chǎng)和巨大的增長(zhǎng)空間，但很多產(chǎn)業(yè)板塊仍然缺乏成熟的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的正確導(dǎo)向”，“最近3至5年是中國(guó)走出去的最佳時(shí)間”……而近期，國(guó)內(nèi)LED行業(yè)接二連三而來的跨境并購(gòu)消息，也許可以成為中國(guó)企業(yè)將迫切“走出國(guó)門”這些言論的佐證之一。

對(duì)此，廣東省半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)聯(lián)合創(chuàng)新中心資深并購(gòu)專家孫偉也指出，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，偏安于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略正在被中國(guó)企業(yè)所摒棄。他預(yù)期，海外市場(chǎng)將逐步成為L(zhǎng)ED業(yè)內(nèi)巨頭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，而通過并購(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)海外市場(chǎng)的滲透與客戶服務(wù)本地化，對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)，甚至對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，都是必然采取的戰(zhàn)略選擇。因此，如何提升戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及執(zhí)行能力，通過跨境并購(gòu)逐步做透局部海外市場(chǎng)，將是未來幾年里國(guó)內(nèi)一線企業(yè)上市公司面臨的主要課題，同時(shí)這也是業(yè)內(nèi)企業(yè)必須邁出的步子。他進(jìn)而表示，早日做出合理安排的企業(yè)，將會(huì)在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中搶占到有利戰(zhàn)略地位。

據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)所見，跨境并購(gòu)的結(jié)果當(dāng)然有著成功也有失算，正如每段跨國(guó)婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實(shí)上，中國(guó)的企業(yè)涉足海外跨境收購(gòu)的案例并不見新鮮，相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，早于2004至2007年間，中國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)就曾進(jìn)入過一個(gè)活躍迸發(fā)的周期，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)海外資產(chǎn)交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現(xiàn)一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒有人會(huì)喜歡一個(gè)美好的愛情故事開篇，演變?yōu)橐蛔趹K痛的愛情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時(shí)有發(fā)生。后來時(shí)間也給出了證明，在上述04-07數(shù)年間的跨境并購(gòu)案中，中國(guó)企業(yè)的成功者就屈指可數(shù)。

然而，一個(gè)硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對(duì)于當(dāng)其時(shí)在海外并購(gòu)案中陷入困境的中國(guó)企業(yè)而言，這堂貴價(jià)的公開課也并沒有白上。在事后的例行反省當(dāng)中，撇除其時(shí)全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的一些外在因素，中國(guó)企業(yè)的高管似乎已逐漸找到并開始正視起出在自身的諸多問題：這包括在如何確定合適并購(gòu)目標(biāo)、制定成功并購(gòu)整合策略等方面的經(jīng)驗(yàn)不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領(lǐng)教過文化差異所帶來的巨大隱患等……這些他們?cè)��?jīng)未予足夠重視的要點(diǎn)，都為過去那些最終失敗的跨境并購(gòu)計(jì)劃埋下了致命的伏筆。

可見，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨境并購(gòu)，雖然一定程度上解決了全球資源配置問題，但也由于自身經(jīng)驗(yàn)不足、保護(hù)意識(shí)薄弱等原因包藏著各類危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)處理出現(xiàn)偏差，就極可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗、經(jīng)營(yíng)效益下降，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重性虧損。因此，在跨境并購(gòu)中，必須要時(shí)刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購(gòu)啟動(dòng)之前，企業(yè)就該確定好完善的并購(gòu)戰(zhàn)略，而非任憑機(jī)會(huì)主義的心魔作祟。

“走出去”既成大勢(shì)趨向，我們也唯有選擇順應(yīng)而上。當(dāng)跨境并購(gòu)的熱潮卷土重來的哪天真正殺至，而中國(guó)的LED企業(yè)也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國(guó)姻緣之時(shí)，過去的一些失敗經(jīng)歷，又當(dāng)如何通過教訓(xùn)總結(jié)，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關(guān)緊要。